雖然在“新常態(tài)”下，中國零售增速放緩，但是互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展成為零售業(yè)增長的核心動力。數(shù)字顯示：2010年P(guān)C端零售占比99%，移動互聯(lián)網(wǎng)僅占到1%，到2014年，PC端零售份額占比69%，移動端零售消費(fèi)升至31%，預(yù)計(jì)2020年，移動端零售消費(fèi)將扭轉(zhuǎn)局勢，占到互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)總額的60%。

　　毫無疑問，服裝品類一貫是網(wǎng)購市場的主力軍。2012年起，電商對團(tuán)體職業(yè)裝定制服裝行業(yè)及其零售終端渠道的沖擊，不只是優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，電商更改變了人們對職業(yè)裝定制服裝行業(yè)的消費(fèi)習(xí)慣，觸動了服裝行業(yè)進(jìn)行“觸網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型升級。隨之而來的便是傳統(tǒng)服裝企業(yè)圍繞數(shù)字化打造全新品牌和產(chǎn)品的策略。

　　如何利用互聯(lián)網(wǎng)打造自己的全新品牌和產(chǎn)品策略呢?在我們看來可以分為六個*為關(guān)鍵的步驟。它們是：精準(zhǔn)探查、共同開發(fā)、全時互動、在線整合、個性定制、靈活交付。

　　首先，職業(yè)轉(zhuǎn)定制服裝企業(yè)要深刻洞察消費(fèi)者需求，以此推導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　我們先來看看傳統(tǒng)新品開發(fā)怎么做?通常是企業(yè)根據(jù)有限、單向的用戶需求分析產(chǎn)生初步想法，研發(fā)部門照此思路研發(fā)產(chǎn)品，后續(xù)的生產(chǎn)、推廣、銷售跟進(jìn)，嚴(yán)格按照企業(yè)固有的流程完成。那么互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品眾籌如何破?企業(yè)負(fù)責(zé)構(gòu)思基礎(chǔ)想法，而研發(fā)、推廣到銷售環(huán)節(jié)，完全通過與用戶的深度、雙向的互動了解需求完成，*終企業(yè)根據(jù)訂單數(shù)生產(chǎn)交付。

　　近年來，國內(nèi)眾籌風(fēng)起云涌，無論是股權(quán)眾籌還是產(chǎn)品眾籌，都得到創(chuàng)投界的廣泛認(rèn)可。在服裝行業(yè)，一款服裝從設(shè)計(jì)到打樣，從市場推廣*后到銷售，需要一定的資金成本投入，而且服裝必須在投放市場前就完成批量生產(chǎn)，有了存貨才能進(jìn)行銷售，保證發(fā)貨時間。但是如果新款服裝投放市場后銷售受阻，就會形成大量的貨物囤積，直接帶來資金壓力。眾籌讓投資人能在*短時間內(nèi)獲得資本升值，而發(fā)起者能用*靈活的方式去應(yīng)對資金流的問題。在法律準(zhǔn)許的條件下，這種創(chuàng)新方式，更利于促進(jìn)服裝行業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　兒童智能服飾品牌木牙科技在京東眾籌1天內(nèi)就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。木牙的目標(biāo)群體定位非常清晰，即父親忙碌而疏于陪伴的3-9歲兒童。設(shè)定的話題非常溫情——“陪伴的力量”，同時品牌由互聯(lián)網(wǎng)新銳品牌aika、派克蘭帝聯(lián)合成立，通過App與智能定位模塊，將嬰幼兒智能可穿戴技術(shù)和兒童產(chǎn)品相結(jié)合。同時在推廣上利用相關(guān)知名人士進(jìn)行推薦推廣，很快就形成1天眾籌認(rèn)購?fù)瓿傻募芽儭?/p>

　　眾籌之外，很多時尚品牌基于大數(shù)據(jù)，完成了互聯(lián)網(wǎng)升級的華麗轉(zhuǎn)身。化妝品線下連鎖店Sephora通過和美國社交平臺Pinterest進(jìn)行市場策略合作，以快速甄別相關(guān)品類是否適合上架;快時尚品牌ZARA通過大數(shù)據(jù)分析預(yù)測消費(fèi)者品味從而壓縮從設(shè)計(jì)到銷售的周轉(zhuǎn)時間;J.Crew則在線下店進(jìn)行產(chǎn)品的個性化混搭，同時根據(jù)客戶數(shù)量決定新品生產(chǎn)數(shù)量。

　　其次，線上線下的整合能帶來更大的客戶價(jià)值。

　　對傳統(tǒng)服裝企業(yè)而言，純線上品牌的團(tuán)隊(duì)資源可遇不可求，且實(shí)體店積累的顧客、體驗(yàn)和地下位置的便利性無法發(fā)揮作用，冗長的渠道體系也令人頭疼。品牌商和零售商之間的關(guān)系很微妙，大力做電商則中傷傳統(tǒng)渠道，不做又迫不得已。此時，O2O模式恰逢其時。

　　O2O的核心是要建立參與感，而參與感的本質(zhì)就是產(chǎn)品和消費(fèi)者之間，能夠產(chǎn)生共鳴和互動，從而產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。任何一個品牌都要在移動互聯(lián)網(wǎng)時代學(xué)會新媒體的社會化營銷，學(xué)會通過各種營銷和社交網(wǎng)絡(luò)的影響力來建立品牌和消費(fèi)者的場景共鳴，從而達(dá)到認(rèn)同和喜愛。服裝企業(yè)則更需要如此，要從小而美來切入用戶定位，通過質(zhì)量、設(shè)計(jì)、價(jià)格三個因素來達(dá)到品牌的沉淀和積累，通過一系列的移動互聯(lián)網(wǎng)的互動來讓消費(fèi)者對品牌更加了解，更有粘性。

　　典型的O2O模式就是線上線下互推。優(yōu)衣庫是典型的顧客自選式服裝超市，其O2O采用線下線下互推。線下發(fā)放線上體驗(yàn)優(yōu)惠券，引購顧客下載APP下單享受優(yōu)惠，而線上又發(fā)放線下消費(fèi)專享優(yōu)惠券，讓顧客到實(shí)體店體驗(yàn)商品。這樣做，通過優(yōu)惠券可以為活動蓄勢，也培育顧客線上線下互動的消費(fèi)意識。

　　*后，迅速搭建柔性供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)靈活交付。

　　當(dāng)服裝企業(yè)不再一味對接代理和渠道，而是對接真正的消費(fèi)者，他們才能真正審度自己的產(chǎn)品是不是消費(fèi)者真正喜歡的。要學(xué)會全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，就像戴爾電腦顛覆傳統(tǒng)筆記本電腦產(chǎn)業(yè)鏈一樣，#時間了解消費(fèi)者的訂單反饋，杜絕庫存。

　　服裝界有“前導(dǎo)時間”一說，中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)是180天，在美國，*快的能做到100天，即一件衣服，從設(shè)計(jì)到銷售，需要100天時間。而ZARA能做到12天，這其實(shí)是對服裝行業(yè)“前導(dǎo)時間”的重新優(yōu)化排列，用消費(fèi)者驗(yàn)證的熱銷款式來代替設(shè)計(jì)，進(jìn)行已有爆款設(shè)計(jì)的微創(chuàng)新，然后提供各種節(jié)約時間的方式來把各個環(huán)節(jié)優(yōu)化、壓縮。利用互聯(lián)網(wǎng)貫穿制造整個流程，建立起個性化和數(shù)字化的生產(chǎn)模式，推動制造鏈條的分工和重組。這樣不論從成本還是從設(shè)計(jì)上都極大降低了款式賣不動的風(fēng)險(xiǎn)概率，也降低了庫存的概率。

　　紅領(lǐng)研發(fā)成功了可標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的RCMTM個性化服裝柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。顧客可以通過RCMTM平臺下單定制自己想要的西裝。這套系統(tǒng)里對定制西裝的每一個細(xì)節(jié)都做了規(guī)定，客戶只需點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)就能選擇面料、款式以及提出一些個性化要求。當(dāng)客戶將全身19個部位的尺寸輸入到版型庫中，一套獨(dú)一無二的個性化西裝版型就會自動生成。

　　當(dāng)然，上述三個趨勢熱點(diǎn)之外，互動和社會化營銷、移動端產(chǎn)品界面的體驗(yàn)升級等都是服裝企業(yè)電商探索的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。如果服裝企業(yè)能夠不斷保持敏銳洞察力和強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，一定會在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮中游刃有余。